（一）认识偏差

企业对内部控制要求不理解，对于内控缺陷，不以为然，感觉企业管理一直这样，都没有出现什么大问题，现在非要将某些问题认定为缺陷，是吹毛求疵。在落实整改要求过程中，思想上放松懈怠，行动上缺乏积极性，存在应付了事、敷衍过关现象。

（二）工作错位

董事会、高管层没有将内部控制有效当做自身的责任，而是将内部控制作为具体业务，将内控缺陷整改交由业务部门实施。对于一些牵涉部门较多甚至涉及公司层面的缺陷，没有董事会、高管层的有力支持，业务部门只能避重就轻、追求形式上过关即可，很难真正彻底完成缺陷整改。

（三）敷衍塞责

由于外部监管、上级要求以及内部考核、评比等压力，企业有时存在为整改而整改现象。乍看结果，好像对整改非常重视，认真落实了整改要求，但仔细研究测试，其实整改方案、措施都是为了应对检查监督，整改工作只体现在字面上、报告中、文件里，根本没有落到实处。

（四）措施不力

未全面客观分析缺陷形成原因，缺乏明确的整改目标，制定的整改措施针对性、可行性差。虽然进行了整改，甚至付出了很大努力，投入了很多精力，但最终难以实现整改预期效果。

（五）忽视过程

在对内控缺陷整改是否完成的认定上，更多依据书面证据和有限的执行证据，对于实际整改效果没有进行跟踪、评估和现场测试。导致一些单位，重结果、轻过程，只整改具体问题，未触动问题背后的原因。

（六）缺少追责

内控缺陷导致的损失和影响不好定性、定量，且与实际业务活动边界难以准确划分，责任追究时，更多是从业务角度考虑和处罚。至于缺陷导致损失和影响程度的大小，是否能够及时、彻底整改，往往很难体现在责任追究里。实际操作中，缺陷整改在企业的考核、奖惩体系中所占权重小，总体重视程度不够。

（一）加大宣贯，强化意识

首先从思想上解决问题，强化生产经营的合法合规要求，强调风险的预防、预控。秉持“上医治未病”的理念，从源头上、从过程中健全内部控制，堵塞管理漏洞，提前、主动规避可能发生的风险。

企业董事会、高管层要切实认识到自身需承担的内部控制责任，自觉落实内部控制要求，面对风险“未雨绸缪”、“运筹帷幄”，而不是等风险来临后疲于应付，做“救火队员”。

（二）分析原因，找准源头

缺陷的形成，有其背后的原因。整改缺陷要本着“问题点切入，管理面输出”的工作方法，以发散思维和全局观念审视、剖析缺陷产生的原因，对症下药制定可行的整改措施。不能“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。

（三）改正问题，整改缺陷

就某个缺陷进行整改，充其量只能算改正了具体问题，不能算整改了缺陷。正确做法是，开展缺陷整改前，先对缺陷性质做出客观判断，明确属性，是个别现象还是共性问题或系统性缺陷？

如果纯属偶发性、工作失误等个别现象，改正了此类问题，可以视同为完成缺陷整改；如果属于共性问题或系统性缺陷，就不是整改具体问题这么简单，企业需结合缺陷产生原因以及可能造成的影响，制定科学、有效整改措施。对不同业务、不同单位开展全面排查，实现相同、类似缺陷的彻底整改。

（四）关口前移，强调预控

转变工作思路，变被动整改为主动防控。勤思考、善总结，围绕企业发展战略，将内控缺陷整改措施提炼升华，用以完善相关制度和标准，健全内部控制体系。

针对可能造成重大事故或损失的内控缺陷以及企业各种禁止性规定，在评价过程中认真总结、提炼，形成负面清单并配套惩处措施，做到规矩前置，警钟长鸣。

探索在新设单位、项目实行预先交底制度，将普遍性、系统性缺陷的预控措施提前植入企业管理体系之中，从而减少相同、类似缺陷发生的可能性。

（五）责权匹配，优化考核

围绕内控缺陷，特别是已经发生的风险、事故，注意从业务角度和管理角度进行全面分析，避免用业务活动表象掩盖内控机制不健全的深层次原因。

探索以内控为引领，以业务为支撑的管理考核机制，加大内控缺陷考核权重，突出内控缺陷责任追究要求，提升全员对内控缺陷整改的重视程度。

（六）管理创新，保证效果

缺少科学、高效的管理手段，也是内控缺陷整改效果不明显的重要原因。企业应重视信息化手段的应用，适时开展风险管理信息化建设，以信息系统为载体，及时收集、分析、共享信息，更加客观的对缺陷整改实际效果进行跟踪、判定。

重视横向业务部门间工作配合、协同，健全上下级单位间信息快速传递渠道，充分利用管理合力，实现内控缺陷及时有效整改，提升管理效率，保证管理效果。